融媒体发展重在整合资源
“互联网+”催生融媒体的新业态，助力传统媒体由资源分散向资源集中、由互不相连向彼此叠加、由单一传播渠道向立体传播渠道的融媒体方向发展，不断拓展生存空间，纷纷成立融媒体集团或集群渐成趋势。
目前，一些发达国家传播格局实行媒体并购与重组，整合融媒体资源，正由以往多家报刊台网向一家一报一刊一台一网融媒体发展，最终将迎来融媒体资源整合集团化的新时代。以美国为例，融媒体资源整合是美国媒体集团求生战略和市场运营的关键一招，每个集团内均成立融媒体中心，由其派记者现场采访制作的新闻产品供自己集团所属单位传播选用。 竞争靠实力，实力靠规模。就规模与实力看，发达国家的一个集团一年的销售额动辄上百亿美元，而我国最大的出版集团，才刚刚突破百亿元人民币的大关。面对咄咄逼人的新形势，如果不重构融媒体资源，，难以实现质的飞跃。我们必须增强危机意识，树立集团观念，以观念引领融媒体资源整合，以新观念、新认识、新思路推进各种融媒体资源、生产要素的有效集成，实现信息内容、技术应用、平台终端、人才队伍的共享融通，形成一体化的组织结构、传播体系和管理体制，打造真正的、。 近年来，为改变媒体资源“小而全”“低而散”“内容重”的媒体格局，我国媒体资源整合出现两种趋势：一种是“内整”，盘活资源。一些传统主流媒体为了摆脱受新媒体冲击可能导致纸质报刊名存实亡的困境，彼此拉开内部资源整合的大幕，纷纷建立一些规模较大的报刊集团。另一种是“借力”，合力制胜。一些业务相近、资源相通、渠道相同的媒体单位，打破孤军作战的单打独斗经营方式和地域、部门限制，跨地区、跨部门组建媒体集团公司，在兼并重组中迈出了坚实的步伐，呈现出良好的发展态势。 我们在看到集团效应的同时，不能忽视面临的新挑战。从全国媒体资源整合的现状来看，多数媒体资源整合单位还处于较低层次的徘徊，新闻生产集约化程度低，并没有从根本上改变我国媒体传播生态现状。 一方面，媒体资源整合“大而不强”：截至目前，，。虽然他们当中一些通过媒体资源整合后规模变大了，但还没有做实做强，存在各自为政、条块分割、相对封闭的体系所造成的思想观念局限，甚至机构臃肿、资源配置低下、结构松散、管理粗放。更有甚者，集团所属单位内部竞争激烈，彼此封锁信息源等。另一方面，存在资源配置分散、各自为战的情况。当前，，既有报纸刊物，又有广播电台、电视台、网站等媒体单位，虽各具特色，但也存在资源配置分散，。有的单位间沟通合作不够深入，虽在一些重大报道选题上能够做到同频共振，但资源不能共享、联合策划较少；、内容生产方面存在交叉重复，造成资源浪费。 同时，新媒体传播渠道多元，信息技术含量低。大多数传统媒体都创办了自己的网站，将其作为传统媒体内容的另一个传播平台而存在，报刊网台互动只停留在表面层面上。一些传媒集团或省会城市拥有不同的传播载体，同一载体中也有不同的传播终端，对同一新闻事件往往出现多家传播内容的同质化。不同终端捷足先登抢先传播的新闻产品，往往都是摘编、转载纸报纸刊网络版过时内容，缺乏原创性。 面对融媒体发展的新阶段，我们必须坚持传统媒体和新兴媒体优势互补、一体发展原则，大力推进传统媒体和新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面深度融合。而建立融媒体集团或集群或中心，统筹管理新兴媒体传播终端出口，有利于传统媒体积极主动适应融媒体发展的新理念、新认识、新思维，保持自身的内容为王优势，解决新兴媒体平台分散经营、建设投资较大，传播终端出口较多、纵横交错、相互交叉重叠等问题，避免新闻内容生产重复传播，克服同质化发展的倾向。 通过建立相关规章和合理的组织架构，使新闻产品在集团或集群或中心的不同载体和终端上得到合理分配，由各载体和终端对信息资源进行合理使用，可尽快解决新媒体独立发展、各自为战、技术平台不能共享等问题。 当然，搭建平台，必须打破现有各媒体资源分散、封闭经营、管理粗放的模式，坚持以大带小、以强带弱，以主流媒体为龙头分别成立融媒体集团，集团下设经过资源整合的互相关联的不同媒介业态，明确各自功能定位，统一规范、集中管理，共同开发共享使用资源，整体壮大报刊台网实力，提升报刊台网传播力、公信力、影响力。要建立一个统一的大编辑、大策划平台，一支强大的媒体融合型编辑记者队伍，一套高效的采编团队之间的协调机制。，升级采编信息系统，建立统一指挥调度的多媒体采编平台，实现新闻信息一次采集、多种生成、多元传播。要加大编辑记者培训的力度，通过短期培训、岗位交流、院校学习等途径，使记者掌握从不同传播载体和终端的角度进行采访、报道的技能。 同时，还要利用大数据和云计算技术推进新闻生产，开发统一的、，把报刊台网资源全面整合在一个数据库平台上，优化媒体内容制作、存储、分发流程，实现一条新闻内容生成后立即放入大数据库系统内，报刊台网、微信、微博、手机报、客户端编辑记者都可以同时从后台选择符合自己的新闻产品。 （来源：