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内容创业团队该如何管理?自媒体大佬甄妙有独家秘籍

2023-05-10 14:56:27

编者按

处于野蛮生长阶段的自媒体,一方面有不少优质团队获得了资本青睐,另一方面是更多的缺乏经验的试水者。团队应该如何管理,考核标准应该如何制定,融资应该怎么推进?许多内容创业者都是一头雾水。


“南宁圈”创始人甄妙,在南宁深耕细作,布局多家公司整合地方自媒体资源,2016年1月初,甄妙的“南宁圈”和其他几个城市自媒体联合发起微联同城自媒体联盟。联盟涵盖100多个城市的200多个自媒体账号。关于自媒体团队的管理和绩效考核,甄妙拥有一套可资借鉴的做法。



关于自媒体体系


对于自媒体来说,不一定完善的体系就是最好的,这和传统的企业有所区别。


传统的企业拥有相对稳定、长期的业务模式形态,所以构架日趋完善,体系的调整也是以优化为主。


对于自媒体来说,一年一个时代,有可能当你完善了一个体系,这个体系已经不适合自身发展了,反倒被困在完善组织这种重模式中。


目前我自己总结了一些自媒体形态,当然,尚未经过论证,主要有以下5种形态:

①“独狼”形态;

②部门形态;

③工作室形态;

④工厂形态;

⑤公司形态。


“独狼”形态

“独狼”形态主要是单兵作战,一个人做几个号,或者夫妻、兄弟、朋友做几个号。


这样的结构是不需要组织架构的,也很赚钱,但是这种模式不可维继,也很累。


这种形态还有一种模式,就是自己做号,编辑全部以兼职的形式运作。


这种形态的好处就是能够赚到足够的资金进行支配,但是无法预测未来的发展、团队构建困难,对自身日常生活也造成很大影响,丢失了自己的生活,令人身心疲惫。


工作室形态

工作室形态的人数在3-10人之间,有较为清晰的工作分工,但由于工作室给员工更多的是归属感而不是发展,所以这种形态一般无法用绩效进行考核。


工作室一般无法保障拥有完善的福利、制度及考核,大多时候是“一人多用”,这种形态建议以感情维系员工,当然金钱也是一方面。


工作室形态容易遇到一个问题,某一个能力强的员工逐步承担公司很大一部分工作,此后要么会出现“要挟”老板的态度,要么出走使整个公司就像末日一样,要么和你谈不合理的分红和更高的待遇。


工作室一旦主心骨或某些人缘极好的员工离职后,会对整个氛围带来很大的影响,使得老板的权威很难建立。


这样的形态我是过来人了,我给出的建议是:忍,并且注意分权。不要让所有核心掌握在一个人的手中,注意团队氛围的培养,但是需要避免“一家亲”,“一家亲”表面看似团结,其实是特别危险的,正如前面所提,有可能造成一人出走整锅端的局面。太亲近,也会造成无法建立权威,团队空有和谐表象却战斗力低下。


另一方面又不能发火,要用感情和亲情去管理员工,不要用过于严苛的绩效,但可以用奖金等福利进行奖励。不是一犯错就要进行惩罚,按照第一次犯错进行警示,连续犯错再惩罚的做法,批评员工以单独谈心的形式处理,避免在大家面前批评员工,可以在大家面前赞扬员工。


部门形态

部门形态多出现于传统媒体和公司部门,自媒体作为其中一部分的存在。


这样的部门一般依靠于企业和媒体的资源做事,有比较严苛的绩效考核,但是大多源于传统考核体系,所以一般团队活力不高。


这种形态的好处是可以利用企业、媒体资源做自己的小事,坏处是属于公司部门形态自媒体,中规中矩,发展空间有限。


工厂形态

工厂形态就是一个管理者,下面全是编辑和市场人员,有些做得大的拥有上百名编辑和运营,只有简单的行政和财务系统,人员流动性大,当然也有其他演变形式。


这类工厂形态就是反应很灵敏的体系了,有业务就加人,没有业务就减人,不需要多少技术含量,核心的东西掌握在管理者的手中,有一些极端的财务、人事、市场、派单都在管理者手中,有些人依据这种模式一年能产生上千万的营收。


这类体系是往公司模式过渡的一个过程,在微信高红利期,加人就是加钱。


但是依据今年微信的发展方向,这种模式需要开始逐步加强分工及做一些转型,因为单靠加人、有粉丝就赚钱的粗暴获利时代已经过去了。


这类团队手中有很大的现金流,转型中有可能掉坑,往往听到一些分享,看了一些案例就盲目照搬其他公司的制度,这是有害的。


因为之前赚钱相对来说太容易,在往公司化多部门转型的时候回遇到来自财务规范、人事、行政以及流程运转带来的多种并发问题,若是不能解决好很可能会出现巨大的内部问题。


我的建议也是最傻瓜的方法,就是重金寻找一位传统企业或媒体的运营高手,和他碰撞1-2个月,磨合后再改建团队,切记立马空降,当然,这个人不容易找到,我是不太建议自己摸索,自己摸索很可能会困死在转型的时间窗口。


我之前的做法是从以前朋友圈或者客户里寻找,没有找我要回扣的,最我们态度严苛且刁难的,朋友圈积极正面积极没有抱怨的,我花两倍薪水让他过来,碰撞磨合,再以我个人助理身份介入公司运作,混了脸熟后再重新组建部门。


公司形态

我目前就处于这一模式,不能算成功,但至少按照我的思维改造后,目前运转良好。


我可以只带一部手机,一个月不在公司,公司每个月都会给我做好不菲的营业额在账户上。


这种模式有一定特殊性,至少在我们公司,所有中层都是我亲自带起来的,忠诚且战斗力强,并且具备我的思维。因为我个人履历比较特殊,这个可能对我们某些人来说是难以复制的。


我个人大学主修前三年是电子信息工程,最后一年转系广告理论,毕业后实习的是设计师,并且自己主动修习了几乎涵盖设计、编程、视频等多种软件,做了三年的设计师,后面自己学策划和执行,然后三年前收购一些传统媒体进入媒体行业,加上这两年的互联网经验,在这个过程中,几乎所有部门的东西我都懂。


所以每个人都几乎是我某一个棱面的复制体,能比较快的领悟我的意图进行协同。但是为了管理公司,读了会计夜校,念过项目管理研究生,也做了人事行政的书籍阅读,大概自己都亲自摆弄了一番,才懂得怎么选人,如何用人。


自己没做过,很容易瞎下指令,找不到合适的人做事,这个过程很痛苦。目前我旗下大概有十几家子公司,涉及各种不同领域,这些领域又相互依存。


我今天就挑自媒体公司来说,我们公司内部的自媒体架构和我的子公司体系布局是相关的,自媒体公司精简化,只有4个部门:运营部、品牌部、内容部及营销部。运营部只管做活动、增加各种用户、处理社群事宜;品牌部专门花钱,每个月营收的10%用于做品牌活动,扩大品牌影响,部门内有独立的文案、策划、设计、合作专员;内容部除了一般文字编辑,还设置有专栏编辑、商业广告编辑、视频编辑、插画编辑、频道编辑以及运营编辑,负责各种内容的输出;营销部就是做销售的,做地推的,今年针对大客户成立了汽车事业部以及地产事业部。


行政、财务和人事归集团统一管理,子公司不设置这样的部门(暂且说“集团”,虽然没有集团那么大,只是架构形态类似)。     


                                      

关于社区的作用


规模不大的团队不建议做社区,社区仅仅是为了稳固壁垒而做的,社区和社群的建设及管理耗费大量精力,除非每个月的营收稳定,小团队不建议做。



关于化解公司个别人权限较大


发现公司某人权限极大的时候,最好的化解方式就是帮他找助理,为其分担工作,然后告知他,新人带起后给他更高的发展和愿景,没有人愿意一辈子做低级岗位。助理带出来,就不缺唯一性了,作为老板也就有了谈判筹码。



关于对内容编辑的考核


我们对内容考核有一套体系,我自己设计的MRI指数:


基础工资(XXX)+绩效工资(XXX*n/15)+社保+提成(图文广告提成XX元/篇+原创文章提成XX元/篇)+奖金(“阅读量10万+”奖励)


n=MRI指数=当月总阅读数(每月30日新榜数据)/总用户数(每月15日后台粉丝总量)


这个算法的科学性在于:评判编辑好不好并不是靠阅读量,而是靠阅读量与粉丝量的比例,至于n是多少,根据各公司不同状况设定即可,不同公司的n不同,不同类型的n也不同。最主要是计算简单,不需要复杂的计算方法,要让员工认可就是员工自己能够算得出来,过于复杂的算法会使得员工与财务之间产生核算纠纷,解释不清楚。


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