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张荣升接受TCL动态专访
《TCL动态》采访组 文｜邓大槐
张荣升获评2017年杰出经理人
1月17日，惠州TCL液晶产业园四楼办公室。刚刚出差回来的张荣升正忙碌地处理着公务，身穿一身深蓝色工衣的他，和生产线的工人相比并没有什么不同。
1998年大学毕业后就加盟TCL的张荣升，一头扎进TCL彩电制造就是20个年头，从一个助理工程师到总经理，他步履坚定、脚踏实地。2016年8月接手多媒体制造中心总经理后，他带领团队在TCL彩电制造费用改善和全员效率提升方面不断超越对手。2018年2月7日，由于带领团队业绩突出，张荣升获得集团“杰出经理人奖”。谈及彩电制造，平时言语不多的他，立刻变得侃侃而谈。
《TCL动态》：多媒体2017年能逆势增长，您觉得最主要的原因是什么？运营中心在其中做出了哪些贡献？
张荣升（以下简称“张”）：原因很多，我觉得最首要的原因是公司确立执行了“精品战”的产品策略，大幅提升了产品力。2017年多媒体产品力的提升，我觉得最大的功劳不在我们这里，产品规划和研发阶段决定了大部分。产品中心、研发中心和运营中心是提升产品力的三驾马车。产品中心负责产品规划，要做出怎样的电视，需要创新的思维，要“敢想”；研发中心负责把产品设计出来，面对行业创新突破，需要“敢干”的勇气和实力；运营中心就是把研发设计出来的产品保质保量按时造出来，需要的是“能干”。产品规划和研发实现了产品0到1的创新突破，我们则要实现1到N的过程，保障一致性和连续性。整个产品实现过程不是接力赛的方式，而是一开始就要三方协同共同参与，由产品经理把新品导入通过一体化项目方式串起来。我们三个中心的负责人平时交流互动比较多，建了一个专门的微信群“产品三人组”，针对产品有很多讨论，并在理念上达成共识：直面前台提出的问题，不抱怨、不推卸、不找借口；一起携手把产品力提上去。一个品牌要做大做强，最根本还是产品力提升，无论多好的战略最终都要落地到产品上。所以，这两年我们一直在努力把产品做好，质量做好，体验做好。
2017年XCP系列产品推出后，有几个销售公司总经理给我打电话说今年产品非常好，他们很有信心。这还是第一次有前端的销售人员这样对我说。以前，前端的销售人员总觉得要么我们产品不好，价格高了不好卖，销售任务很难达成。要么就是质量不好用户投诉不少。现在他们反过来是觉得我们产品好了、总部定价低了，主动要把价格提上去，因为产品力提升拉高了溢价能力。2017年，通过向 “精品战”策略转型，使得产品毛利率提升，加上销售团队的结构调整，盈利能力有较大好转。如果一味打价格战，相信很难有出路。
戈行留影
《TCL动态》：产品力的提升离不开质量的进步，运营中心如何管控产品质量的？
张：我认为多媒体这几年在质量管控方面有很大进步的原因首先是领导重视，质量氛围好转。我们把质量放在第一要素；把所有的相关人员变成质量人员，交付结果，不是靠检验把关。为此，我们制定了质量六大准则：1.领导是质量的第一责任人；2.让步不等于合格；3.第一次就把事情做对；4.杜绝错误重复发生；5.先于用户发现问题；6.实事求是，不弄虚作假。这六大准侧，由CEO亲自宣贯，也给供应商宣贯，逐渐形成质量文化，落实到工作中。
其次，建立起一套自己的主动质量管理模式。质量中心从研发、部品、制造到售后全链条管理，在多媒体内部统筹实现一体化协同效果。主动预防，管理前移。2014年，质量中心制定了一个5年规划。2014年是“止”，就是止血；2015年“理”，理顺业务流程，填补质量漏洞，完善质量体系；2016年“协”，前后链条一体化协同，利出一孔；2017年“提”，利用之前打下的基础加速提升。2018年，“越”，超越标杆，打造卓越质量管理模式。
通过几年的修炼后，2017年多媒体获得国家工信部质量标杆企业。我们与标杆在市场质量指标方面，水平已经相当，但按照C-NPS发布的数据，与对手还有一定差距，还需要加大改善力度才能实现根本超越。
《TCL动态》：运营中心如何落实集团变革转型措施，实现降本增效？
张：2016年10月，李董提出了集团要开展新一轮的变革转型。多媒体各业务单元立刻雷厉风行。刚接手制造中心的我，在2016年下半年对行业优秀竞争对手进行了对标研究，发现运营中心最关键的人员效率（人均年产量）虽然每年保持着8%-10%的增长速度，但竞争对手（CW）的人均年产量每年12%-13%的速度增长，在2016年已经高出TCL彩电19.5%。与竞争对手（HX）的人均年产量差距更大，2016年HX高出我们26%。很明显，我们的人多了，组织过于庞大臃肿。组织是由流程决定的，流程是由战略决定的。组织臃肿，意味着流程复杂、节点多、效率低，那么调整战略、优化流程的工作就迫在眉睫。
战略研究做什么？流程研究怎么做？因此，只有目标明确，业务简化清晰，流程才能简化，组织才能消肿。我和管理团队经过讨论，制定了“精”、“智”、“匠”的策略。“精”就是穷人思维，消除一切浪费，坚持精益，提效降本；“智”就是富人思维，投入小钱赚大钱，推行两化融合的智能制造；“匠”就是匠人思维，精益求精，靠精品取胜。
李董4.12讲话后，我们更坚定了“清淤、消肿”的决心，将“优化组织流程”作为提升企业竞争力优势的重要工作。
通过诊断现有的流程是否是客户想要的、是否高效运作？不断发现问题并着力改善。流程简化、优化后，组织也随之简化，实现了扁平化融合，在产量增加20%的情况下，非制造人员同比减少30%，制造类人员少用工11%，关键抓手的“千人计划项目”全年节省1185人，达成少用1000人的年初目标。
2017年再与竞争对手对比人均年产量，与CW的差距由2016年的16.4%逆转为反超1.2%，与HX的差距由2016年的25.9%缩小到4.5%。这些年初大家都认为不可能完成的任务，经过一年的流程优化、组织简化，最终都得以实现。目前在这些成绩的带动下，运营中心各模块目标更聚焦、更一致，跨部门协作能力明显增强，推诿扯皮现象明显减少。今年，我们的目标是人均年产量超越标杆HX！
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《TCL动态》：您一直在运营中心倡导“踏实”的文化，如何理解和践行？
张：加入TCL以来，我一直秉持着“本分做人、踏实做事、勇于担责、公司利益至上”的原则 ，鞭策着我在工作和生活中不断前进。
踏实，指做人做事低调勤勉、勇于担当、专业专注、实事求是。我觉得“踏实”的这种品质和精神让我在工作方面专注专一，追求实效，领导、同事及朋友也很信任我，所以我觉得做制造就应该有踏实的当责精神，一定要耐得住寂寞，走好走稳每一步，在一个企业踏踏实实的沉淀下来，才有可能成功。
我毕业后就一直在TCL多媒体制造工作，通过公司的培养，从一个基层的员工一步步成长为公司的管理干部。所以，我觉得自己是幸运的，所走的每一步也是很踏实的，我在TCL得到了很多培训和成长的机会，内心充满感恩，也不断在努力回报。因此，我一直想将“踏实”的文化在公司内部推广。
为了将“踏实”的文化落地，在多媒体运营中心，我们已经提炼出了“踏实”文化内涵，并在公司内部做了宣贯。主要有8个关键词：改变、当责、专业、主动、坚持、创新、实事求是、自律。围绕这八个关键词有详细的解读和要求。我们希望“踏实”能成为王牌的文化，更希望“踏实”能从理念转化为员工的行为和习惯。因此，我在我今年工作报告的PPT最后一页专门提出了新时期的王牌精神——踏实的当责精神，誓争第一的奋斗精神！我相信，只要我们真正践行了踏实的精神，一定能重塑王牌的荣光！
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