logo
当前位置:首页> 原创动态 >【发布】TCL多媒体CEO郝义:“互联网+”助中国企业弯道超车
原创动态

【发布】TCL多媒体CEO郝义:“互联网+”助中国企业弯道超车

2021-09-19 15:51:51

4月8日,TCL集团举办“Let’s ++”2015春季新品发布会。会上,TCL多媒体重磅发布量子点曲面电视新品——TV+量子点曲面电视H8800,一举打通了量子点显示技术与曲面显示技术,将业界领先色域与最佳曲率进行完美结合,并与前期发布的H9700形成量子点曲面和量子点平面的两大技术制高点,率先打造全球最强大的量子点产品阵营。



作为TCL多媒体的“掌舵者”,TCL多媒体CEO郝义在发布会后接受了媒体的集中采访。以下为采访内容节选:


Q:TCL多媒体2015年要实现20%的销售额增长目标,如何实现?尤其是互联网公司处于激进状态下。


A:大家看得到的,国内彩电行业不能说是稳定发展,在去年历史上第一年下滑之后,今年是恢复阶段,我们会更积极的看市场,这是恢复期。另外,在海外市场我们今年要继续稳步发展,其中包括新兴市场,日本、拉美都要有双位数的增长。如果说在这种环境下如何才能比同行做得更好,一方面从战略的角度要“双轮驱动”,“双+”战略转型在产品、服务上的实施,还有就是国际化。通过这两个点,TCL多媒体非常很有希望在市场规模和经营质量上得到进一步改善。


在此向大家细说一下“双+”战略,“双+”就是“产品+服务”,“智能+互联网”的转型升级。今天我们发布的量子点曲面电视H8800,大家可以看到,我们在“硬”的层面已经做得“更硬”,而“软”的方面也搭得“更广”了。我们相信赢得市场的关键还是产品,今天的量子点曲面电视在音质画质更优质的同时,还加上丰富的视频游戏、互动社交等各方面的内容,如果消费者能喜欢我们的产品,给消费者带来更好的体验,那我们的销售一定会得到相应的增长。


Q:李东生董事长在今天的发布会上指出,TCL的“双+”转型是为了应对日韩品牌转型的优势。对此,你是如何理解的?


A、其实大家都能感受得到,中国这两年处于互联经济爆发期,“互联网+”更上升为国家政策。对于TCL多媒体而言,我们不敢说在互联网浪潮中已经领先,但也绝不能落后。“双+”其中的一个“+”就是“产品+服务”,回到电视产品本身上来,在显示技术层面,最早是日系的天下,随后韩系通过创新成功超越了日系。而最近两年在硬件层面,日系和韩系的领先程度其实已没有多少了,甚至于在很多方面不够领先。


那么,下一波变革在哪里?我认为,一定是基于互联网的彩电产品和智能终端的变革。中国互联网的浪潮,特别是移动互联网,正给人们的生活消费水平和生活消费习惯带来巨大改变。比如打车软件和很多生活软件,在美国的应用率并不如中国,但这些在中国已经高速膨胀。再加上中国十几亿的人口,一个简单的应用能在瞬间积累几百万的用户,这都是中国绝对的优势,而互联网要的就是流量和用户数量。


TCL多媒体能否在这个大浪潮和风口中找到自己的位置,也就是在TCL“双+”转型中能否有所突破,将是我们的挑战和机会。借着中国的大势,TCL和许多同行已经占据了绝对有利的位置,把智能互联网上的双+积累迅速扩散,把技术和体验最快速度地传递到消费者面前去,这就真的是中国企业弯道超车的机会,不仅是对于TCL。


Q:TCL的转型是以工业制造为基础向平台和生态圈转型,我们的股价是制造业估值向互联网估值,你觉得我们这一块的进度或者时间表大概是怎么样?


A:这个问题很敏感,尤其是面对媒体谈公司的股价。但我可以和大家分享一下:无论是TCL转型,都是以实业为基础的产品转型,基于智能互联网的产品转型,我们在做产品的同时向着互联网应用服务转型,这是TCL的大方向。TCL多媒体作为TCL集团转型中的尖兵,正在从传统的制造型向全球化的娱乐科技企业转型,我们提供的产品更多的是让消费者感知到我们的转型状态,这是一种娱乐状态,我们提供的科技及产品是为了让消费者来娱乐的,我们正积极的按照纵向垂直一体化和横向生态圈的方向进行平台搭建。



产品端、硬件端、更深度的技术合作端我们都积极搭建,做的更扎实,做实业。不知大家是否关注到资本市场中实业的硬估值与媒体或者娱乐互联网企业软估值,大家看待的眼光以及实际的结果都不一样,但TCL一直在兼顾产品硬实力和内容软实力,我敢说我们在转型过程中是所有的传统硬件厂商中转型最有机会而且是跑得最早的。我预透一下,下一步会更多的项目浮出水面,大家将看到传统的制造企业硬件继续保持利润增长和市场规模增长,同时它在服务层面的收入以及用户的积累方面也在高速增长,我相信资本市场也会非常看好TCL正在努力的。


Q:去年TCL提出“双+”战略转型,至今刚好一年。通过一年的实践,你有哪些方面的经验和教训可以大家分享?


A:从TCL多媒体的彩电来看,在前年9月份我们和爱奇艺的合作就开始了转型,去年4月份同期是TCL集团整个的大规模转型。无论是结构还是实际的业务,我感觉我们的转型进步很快,进展非常迅速。


我们搭建的TV+生态圈,算得上行业中第一个搭建的电视内容及服务的生态圈,今年呈现给大家的是升级版的TV+生态圈。从我们和爱奇艺的合作,和芒果的合作,和微信的合作,这些都是全新的用户体验和内容服务领域,也是实打实的产品。而同时在用户的接受程度体验方面也取得了很好的效果。另外,在全球播这样垂直化的服务,自打去年推出之后,今年也会有新的发展,一定会给大家震动性的消息,大家拭目以待。


至于转型中的经验与教训,在表面上大家看到的是TCL多媒体的高速发展,其实内部的压力非常大,或者说在企业转型中所面临的阻力和困难非常大,我们转型过程中最重要的经验就是一定要把基于互联网全新服务业务和传统业务分隔开。可以和大家打个比喻,转型如同“新大楼”和“传统大楼”,“传统大楼”中所有的业务都按部就班的在经营,但有了新业务,像TCL这样的大企业,大树底下不长草,如何解决这个问题呢?


我们把智能互联网这一块的服务和功能在企业内部成立一个“新大楼”,包括运营机制、人员调配、奖惩机制、激励机制各方面都有它独特的环节,让它顺畅地在体内循环,但它又是体内最好的组织。目前来看,推动效果很好,今天介绍给大家的“TV+生态圈”都是我们的积累,这便是我特别想和大家分享的,一定要让它有独立的发展空间。


Q:根据去年发布的“双+”战略,TCL未来在服务上的收益要达到50%,你们的后台如何核算“产品+服务”的收益?以及如何进行营收考核?


A:产品和服务的收益确实是分开的,硬件的收益是它创造的销量和利润,而服务的收益,比如说视频、广告收入、游戏、游戏分成以及其他的垂直业务层面的收入都是算在基于互联网的收入。在企业内部,比如硬件这一块,以销量、产品结构等做考核,这是年度考核;服务这一块的收入是在“新大楼”中基于互联网部分的业务部门,有完全不一样的考核维度,收入也分开,但也有结合部分。


比如我们最近在终端做一个非常有意思的项目,即在终端的演示,比如彩电在卖场中有十几块二十块大彩电在不断的播特别漂亮的内容,这些内容作为显示屏反而也能作为硬件的投入,但显示屏也能有相应的和视频内容的收入,这些都算在服务的板块,它要和硬件的销售网络有特别紧密的结合。


怎么能有机的结合,一方面是最终的核算,多媒体层面的利润合并,另外是在产品端在产品规划时,源头是统一的产品规划,产品规划时就会把硬件规划统一成一个产品打包,这就是主要的模式,目前还蛮顺畅。


2014年TCL集团销售额达到千亿元,迈进“千亿俱乐部”。在“互联网+”的传统企业转型大潮中,TCL继2014年力推“双+”战略转型、实现营收超千亿的佳绩后,2015年TCL“双+”战略又有新的布局与落地