【摘要：移动互联网时代，传统媒体亟需优质的移动端，需要自己的产品经理，这在过去完全是个空白。传统媒体的产品经理，必须有互联网，把服务的重点从客户身上转移到用户身上；还要深入了解传统媒体的固有业务，能够利用既有的人脉、客户等资源进行定向开发和挖掘。】
移动互联网时代，媒体从业者面临的选择只有一个，就是在新的传媒生态体系下，在互联网化改造日趋深入的当下，研发更多的具有独立市场前景以及全新商业模式的新产品和新业务。
执行这一重任需要更多的新媒体和新业务人才，核心的工作就落在产品经理的肩上。而对于一个具有成熟产品和成熟商业模式的传统媒体来说，其组织架构体系中根本就没有产品经理这样的一个角色，现实的需要与客观环境的缺失这一对矛盾一直持续着，并越发显得情况危急。
传统媒体到底需要怎样的一个产品经理？这些产品经理都从哪里来？这些产品经理能够干些啥或者改变些啥？是每个媒体经营者需要面对，并且必须解决的现实问题。
一、传统媒体为什么缺失或缺少产品经理？
传统媒体，包括报纸、广播、电视，之所以被称为传统媒体，根本原因在于这些媒体形态已经在社会上存在了相对较长的时间，无论是产品形态、业务模式、商业模式还是组织结构都处于一种成熟稳定的状态，是一种典型的持续性产品基础上的持续性业务。
也正是因为如此，媒体从业者接收到的所有指令，都是围绕已经成熟的报纸版面、电视画面、广告时段等资源进行内容生产和广告销售，因而无需再去考虑所谓的新产品研发，渐渐的也失去了对于新产品概念的敏感性，更失去了一个企业本应该具备的新产品研发的能力和储备。
与此同时，几乎所有的媒体从业者的职责都被锁定在了现有产品的运营之上，无论是内容生产还是广告售卖，也没有任何一个专门为新产品研发而设立的工作岗位，稍微有一些类似特征的岗位就是对外合作谈判，或者商务洽谈，除此之外的一切业务都是基于传统的产品和服务的运营之上。
因此，在传统媒体体系内，由于行业发展的成熟性使得其行业内部天生就缺少产品创新的文化，也没有相关的需求动能，更没有产品创新所需要的专业人才储备，新产品研发就是一片空白，这种空白的家底也使得后来的尝试从一开始就缺乏系统的规划以及专业性的思维基础，从而诞生了更多的伪产品经理、所谓研发出来的伪产品。
而面对市场的客观需求，虽然一些从业者已经意识到了产品研发的重要性，并且努力采取措施进行转型，在内部努力营造出一个相对像样的环境，进行一些新产品的研发，诸如数字化产品，包括手机报、新闻网站等。但是新产品创新文化以及专业能力的缺失，使得所谓的产品只是一个简单的模仿和复制，无论从形式上还是从内核上，都无法成为一个真正意义上的新产品和新业务，而且这种伪产品创新还被误认为真正的产品研发，一些所谓的产品经理还自以为和互联网公司或者传统企业的产品经理是同一个序列……
二、传统媒体到底需要怎样的产品经理？
传统媒体当下需要的产品经理分两个不同的层次。
第一个层次，是能够站在宏观层面审视传统媒体当下的发展困境以及新产品新业务短缺的困境，并能够将媒体自身的资源优势价值重新梳理出来，结合当下技术、商业、产业发展的现实进行产品规划，布局媒体的新产品新业务研发战略，此时的产品经理更接近于首席产品官、产品CEO。
第二个层次，是能够对新产品新业务研发过程中的产品思路方向以及项目进度和用户体验、基础架构和用户策略等细节，进行系统规划和执行的传统意义上的产品经理，这是业务执行层面的产品经理概念。
而在当下，面对产业发展的现实，第一个层次的需求更重要，原因如下：
当下的传统媒体，多为内容采编主导式的管理模式，管理整个媒体企业运营的几乎都是清一色的总编辑、副总编辑，而缺少所谓专业技术和产品高层，在最高决策层中缺少专业性技术派管理者的加入，因此对于整个组织的产品战略规划缺少专业性，需要更多宏观层面的布局。
而具体产品研发执行过程中的产品经理，纯业务层面的需求，完全可以通过外部吸纳招聘的方式解决，满足基于具体业务和具体项目执行的产品经理需求。
无论是哪个需求层次的产品经理，传统媒体里的创新，都必须满足以下几个基本的思维理念，才能够适应行业对于产品经理的需求：
首先，产品经理必须从互联网的思考模式，从根本上变传统媒体2B业务模式为2C业务模式，重新回归用户决定论而非客户决定论，将服务的重点从客户身上转移到用户身上，重新确立其基于互联网核心价值理念的产品研发思维和理念基础。
其次，产品经理必须对于传统媒体固有业务，特别是优势资源和品牌价值等具有较深入的了解，并通过新技术、新平台、新模式、新产品、新业务的模式重新串起固有资源和优势，进行系统化的改造和升级，以实现固有商业模式的升级。
产品研发的基础是对现有业务的优化升级或者彻底改造，而非在一个全新的领域开拓全新的产品和业务模式。
最后，传统媒体目前进行的所谓转型，与资本化支撑的全新业务创新有很大的不同，投入的资源和资金也无法同互联网公司相比，唯一可能投入的资源往往根植于固有的品牌、资源和影响力等，这些所谓资源价值以及合作伙伴、客户、人脉等，需要产品经理进行定向开发和挖掘，否则便会陷入发展的困境之中。
三、对产品经理的素质要求应该有哪些？
适合传统媒体对于产品经理要求的基本素质分三个层次，具体包括心法（思维心态）、方法（知己知彼）、技法（基本技能）。
1.心法（思维心态）
关键词：情怀
现实地说，在当下，没有媒体情怀的人是无法安身体系之内的。
当下继续式微的传统媒体从业人员都会被标签化，这个标签就是情怀。在当下，能够在传统媒体内部发挥作用的产品经理，需要具备的重要素质就是情怀，这种情怀是对于媒体行业的深度热爱，这是发挥产品经理重要作用的先决条件。
与日新月异的互联网行业相比，传统媒体转型，无论是就业环境还是薪酬待遇方面，都无法真正吸引到优秀人才。在一个不断进步变革的行业领域中，从业者对于成长环境的需求是强烈的，而在传统媒体内部，因为天生缺少技术和产品的基因以及文化，产品经理更多表现为付出，能够收获的成长相对较少，在这样的组织内进行产品研发的工作，目标追求十分强烈的产品经理才能够真正过关并取得成功。
关键词：变革
无论来自体系内部或者从外部引进，当下传统媒体需要的产品经理都担负着创新变革的使命，是绝对意义上的改革和创新的领军人物。作为变革者的产品经理需要有抗压的能力，不仅要在业务执行过程中经受挫折，更要与内心的退缩和怯懦顽强斗争，唯有这样才能够勇敢地站在变革一线。
传统媒体的产品经理，其自身承担的角色远比产品本身更加厚重，需要不断从一个具体产品工作中跳出来，跳出产品做产品，明确自己产品研发的最终使命是要完成一个拥有过往辉煌行业的互联网化转型，一个转型的引领者，而非在一个全新领域进行自由开拓的单纯创新者。
变革引领者的产品经理需要变革者应有的勇气和智慧，要明确自身不是孑然一身自由自在的单身汉，传统媒体的产品经理更接近于娶妻生子中年人的二次创业，而非应届毕业生的首次创业。
关键词：坚持&执着
在产品研发工作展开过程中，面对缺乏基本的产品观念的传统媒体，产品经理的专业性理念和工作方法势必会对传统业务体系的工作思路和方法形成挑战，也会遭遇各种各样的反弹和阻力，需要从业者有执着的勇气，有先进力量代表的角色自信，这或许是成功实践的基本的和最为重要的心法。
2.方法（知己知彼）
关键词：开放
方法选择上，需要产品经理有一种互联网所崇尚的开放心态，放眼更加广阔的市场，承认自身行业与互联网行业发展的巨大差距，并且以开放的心态去学习，正确认知自身的不足和缺陷，吸纳更多优秀的成果和技术，而非不断的原地打转和自我陶醉。
关键词：智慧
传统媒体转型需要颠覆式的创新，但是要以固有优势的发挥和资源的充分利用为前提，这种资源价值的挖掘和发挥，不仅限于品牌、资源、影响力等常规元素，更是对固有企业文化以及人才价值的最大限度的挖掘。而创新的过程，不能局限于业务层面技能层面的创新，更是智慧层面的资源利用新规则、人力价值挖掘新思维、利益格局优化的新手段的运用。只有如此层面，才能够最大限度地发挥知己的力量，这是一门智慧活儿，而非智力活儿或者是技能活儿。
3.技法（基本技能）
关键词：专业性
从技法角度，专业性是技法要求的唯一标准，需要完全以市场化的要求，特别是互联网产品研发专业流程、观念理念以及标准。技能技法完全需要根植于市场上的普适要求，而无需考虑过多的曾经老套的代表陈旧生产力水平的技能技法。
在业务协作的过程中，在沟通流程和技巧上，需要完全以互联网产品研发所需要的基本规范为标准进行改变，无法适应新形势要求的非专业性的技能技法必须从产品经理的思维理念中剔除。
在技法层面，传统媒体需要的是一个完整意义的专业主义者，是一个彻头彻脑的创新者。
四、怎样发现和培养合要求的产品经理？
说了这么多，那应该从哪里找到适合传统媒体转型所需的产品经理呢？如果没有现成的又该从哪类人群中去发掘或者是培养潜在的产品经理人才呢？
通常意义上说，目前传统媒体以下相关岗位的，具备相关基本素质的人才是可以优先选择定向培养成产品经理的。
1.科技或者财经记者
当下传统媒体体系内的科技或者财经记者，虽然依然为传统媒体供稿，但是由于其在科技和商业产业发展的最前沿，对于新技术以及新商业模式的认知要先进得多，也使得其能够以新的思维和新的理念去重新审视自己的业务工作模式甚至整个媒体组织的运作模式，也较为容易从市场的角度形成新产品新业务发展的新想法和新创意，并能够将吸收到的信息和知识运用到产品经理的工作职责之中。
2.具有理科学科背景的员工（以采编和经营岗位从业者为优）
具有一定的理工科背景的员工，如果长期从事采编和经营的岗位，对于传统媒体核心业务流程和运作模式有较为深切的了解，在新产品和新业务研发甚至旧有生产流程再造的过程中，都将发挥重要的作用。理工学科背景所提供的思维方式本身就有助于新业务的研发和改造，而此类人才的学科背景以及身边朋友的从业经历，也会为其迅速转入到产品经理的角色提供很好的保障，包括经验讲授，专业信息提供，甚至是一些具体业务指导等。
3.信息技术部门的有志者
传统媒体信息技术部门的员工，相关人员都具有一定的技术思维和专业背景，包括计算机软件开发及管理、网络维护等具体领域，其基本技能以及学术专攻都适合进行产品经理或者项目经理的转型。要克服此类员工在信息技术服务这类职能支撑属性部门所养成的机关作风，在选择上满足基本技能要求和专业背景条件之外，还必须具备一定的主观意愿，有志参与产品经理这样的新的角色。
4.由传统业务转型做新媒体的从业者
传统媒体内部第一批从事新媒体业务的相关人员，无论从事采编岗位还是技术岗位，甚至是运营岗位，其群体是最早接触到互联网新媒体的传统媒体从业者，经过前期的新媒体业务的实践，对于互联网思维以及技术、产品、运营、市场等具体新媒体业务流程有较为深切的了解，能够在整个群体中早日过渡到真正的互联网行业，也是进行业务转型的中坚力量，是产品经理以及新产品项目经理的重要人选。
5.新近入职的年轻大学生或者90后员工
从专业技能以及行业背景角度，新入职的90后大学生员工，不具备产品经理这样一个重要岗位的基本条件，但是90后作为互联网真正的原住民，其主体的思维模式完全基于互联网思维，对于产品和服务的敏感性，以及对于用户体验，特别是年轻用户群体的需求理解和吸纳具有先天的优势，在这样的群体中发现具有一定潜质，自我学习能力强，并且爱折腾，对新鲜事物保持较强的敏感性，特别是具有很好的网感的优秀人才，进行定向的产品经理岗位培养，以新生力量来增强产品经理角色的开创性。
五、需要为产品经理们提供怎样的保障？
产品经理是一个新产品是否成功，以及是否具有活力和商业价值的重要决定力量，其工作具备很强的专业性，因此需要为其工作提供强有力的支撑和充分的专业性授权，保证其专业工作不受外部环境的影响，保持产品用户体验的一贯性。
在此基础上还必须在如下几点上有特别的设置。
1.充分赋权
当下的互联网产品，更多以用户需求为中心，明显带有个性化或者人格化的特征，因此需要产品经理全身心将自己的专注和专业投入其中，这就必须由高层领导充分授权产品经理，在工作中保持业务决策的独立性，并配备相应的资源。
2.开放平台
产品经理不可能一个人单枪匹马完成所有的工作，需要一个团队进行系统的运作，一个开放自主的平台。在这个平台上，产品经理能够选择到一些适合产品开发和运营的团队成员，而不是传统意义上的按照人头配备编制的方式。从专业角度进行人才的选配是十分重要的，必须在一个开放平台中进行资源配置，做到人才的优选善用。
在自我成长环境的打造方面，需要给产品经理更多的开放市场及向业界进行业务交流和学习的机会，不断提升产品经理自身的专业素质。
3.试错机会
互联网产品的研发充满着巨大的不确定性，失败的几率也不低，需要决策者对于业务研发过程保持一种宽容的态度，能够最大限度地给予产品经理试错摸索的机会。天生缺少产品基因，缺少技术驱动力的传统媒体，在如此基础条件之上进行的新产品和新业务的研发，需要更多的呵护才能够弥补先天的不足，也只有取得典型项目的突破，带动整体产品业务创新的环境才能够形成产品文化，技术驱动的基础条件。
4.利益机制
在利益层面，需要实现一定的奖励激励机制，包括一定的产品项目提成甚至是一定的股权和期权等，使产品经理工作的积极性得到保证，也大大激发其创造力，否则在传统媒体体制内实行的是与互联网行业基本业务规范相违背的利益分配机制，根本无法激励团队的创业积极性和动力。
传统媒体由于缺失基本的产品文化，缺少技术驱动力的内核，在面对互联网冲击的过程中显得措手不及，也无法组织起有效的抵抗。面对当下互联网对于更多传统行业颠覆式创新和变革的现实，传统媒体需要摸索出一条适合自己的创新发展道路，包括着力在新产品和新业务上的创新研发，营造出创新创业的氛围和培育一批适应传统媒体需要的产品经理，带领转型困境期的媒体创出一条新路。
这是一条艰辛路，又是必走之路。